VISA KOKYBĖ: ISTORIJA, TEORIJA, ETAPAI IR PAVYZDŽIAI - DUDAS - 2025

Visuotinės kokybės vadyba (Total Quality Management) susideda iš visos organizacijos pastangoms Sukurti ir įdiegti nuolatinę klimatą, kur darbuotojai nuolat tobulinti savo gebėjimą teikti produktus ir paslaugas, kad klientai rasti tam tikrą vertę.

Tai yra nuolatinis gamybos klaidų mažinimo arba pašalinimo procesas, tiekimo grandinės valdymo supaprastinimas, klientų patirties gerinimas ir užtikrinimas, kad darbuotojai būtų atnaujinti.

Šaltinis: pixabay.com

Proceso tikslas yra pagerinti organizacijos gaminių, įskaitant prekes ir paslaugas, kokybę, nuolat tobulinant vidaus praktiką.

Bendra kokybe siekiama, kad visos gamybos procese dalyvaujančios šalys būtų atsakingos už bendrą galutinio produkto ar paslaugos kokybę.

Jį sukūrė vadybos konsultantas Williamas Demingas, kurio darbas padarė didelę įtaką Japonijos gamybai. Nors bendra kokybė su „Six Sigma“ tobulinimo procesu turi daug bendro, ji nėra ta pati.

Pagrindinės funkcijos

Bendra kokybė yra skirta užtikrinti, kad vidaus taisyklės ir proceso standartai sumažintų klaidų skaičių. Kita vertus, „Six Sigma“ siekia sumažinti trūkumus.

„Total“ pabrėžia, kad visi kiti skyriai, išskyrus gamybą, pavyzdžiui, apskaitos ir finansų, pardavimo ir rinkodaros bei projektavimo ir inžinerijos, turi tobulinti savo veiklą.

Iš vadovų reikalaujama, kad jie aktyviai valdytų kokybę, naudodamiesi finansavimu, mokymais, personalu ir nustatydami tikslus.

Nors nėra plačiai priimto požiūrio, visos kokybės pastangos labai priklauso nuo anksčiau sukurtų kokybės kontrolės priemonių ir metodų.

Dešimtojo dešimtmečio pabaigoje ir 1990-ųjų pradžioje bendroji kokybė sulaukė didelio dėmesio, prieš tai nustelbė „ISO 9000“, „Lean Manufacturing“ ir „Six Sigma“.

Istorija

Inspekcija

1911 m. Frederickas Tayloras išleido mokslinio valdymo principus. Viena iš Tayloro koncepcijų buvo ta, kad užduotys buvo aiškiai apibrėžtos ir atliktos standartinėmis sąlygomis.

Tikrinimas buvo viena iš šių užduočių ir buvo siekiama užtikrinti, kad iš gamyklos nepatektų gaminių su trūkumais. Svarbi idėja, atsiradusi atlikus patikrinimą, buvo užkirsti kelią defektams, o tai lemia kokybės kontrolę.

QA

Jis buvo įvestas norint aptikti ir išspręsti gamybos linijos problemas, kad būtų išvengta gaminių su trūkumais.

Šioje srityje statistikos teorija vaidino svarbų vaidmenį. 1920-aisiais W. Shewhartas sukūrė statistinių metodų taikymą kokybės valdymui.

Jis parodė, kad gamybos proceso kitimas lemia produkto kitimą. Taigi, pašalinant proceso variantus, galutinis produktas yra tinkamas.

Kokybė Japonijoje

4-ajame dešimtmetyje japonų gaminiai buvo suprantami kaip prastos kokybės. Japonijos pramonės vadovai pripažino šią problemą ir stengėsi gaminti aukštos kokybės gaminius.

Jie pakvietė keletą kokybės guru, tokių kaip Demingas, Juranas ir Feigenbaumas, išmokti, kaip pasiekti šį tikslą. Jie pasinaudojo patarimais ir šeštajame dešimtmetyje kokybės kontrolė greitai vystėsi ir tapo pagrindine Japonijos vadybos tema.

Kokybės būreliai pradėti kurti septintojo dešimtmečio pradžioje. Tai yra darbuotojų grupės, kurios aptaria patobulinimus darbo vietoje, pristatydamos savo idėjas vadovybei.

Vienas kokybės rato rezultatas buvo darbuotojų motyvacija. Darbuotojai jautėsi įsitraukę ir taip pat buvo išklausyti.

Kitas rezultatas buvo idėja pagerinti ne tik gaminių kokybę, bet ir visus organizacinius aspektus. Tai buvo visos kokybės idėjos pradžia.

Bendra kokybė

Terminas „bendra kokybė“ pirmą kartą buvo panaudotas 1969 m. Feigenbaumo straipsnyje, vykusiame pirmojoje tarptautinėje konferencijoje apie kokybės kontrolę Tokijuje.

Ishikawa taip pat aptarė „visišką kokybės kontrolę“ Japonijoje. Jo paaiškinimu, tai reiškė kokybės kontrolę visoje įmonėje, apimančią visus - nuo aukščiausios vadovybės iki darbuotojų.

Bendras kokybės valdymas

Devintajame ir dešimtajame dešimtmečiuose prasidėjo bendra kokybė, dar vadinama „Total Quality Management“ (TQM). Vakarų kompanijos pradėjo pristatyti savo kokybės iniciatyvas.

Apdovanojimai už kokybę ir meistriškumo modelius

1988 m. JAV buvo įsteigtas Malcolmo Baldrige'o apdovanojimas. Tai buvo pirmasis aiškiai apibrėžtas ir tarptautiniu mastu pripažintas kokybės valdymo modelis.

1992 m. Panašų modelį sukūrė Europos kokybės vadybos fondas. Šis meistriškumo modelis yra Europos kokybės apdovanojimo pagrindas.

Visuotinės kokybės teorija ir principai

Dėmesys klientui

Naudojant TQM, labai svarbu atsiminti, kad kokybės lygį nustato tik klientai.

Tik pirkėjai, įvertindami ar įvertindami savo pasitenkinimą, nustato, ar pastangos prisidėjo prie nuolatinio produktų kokybės ir paslaugų gerinimo.

Darbuotojų dalyvavimas

Darbuotojai yra vidiniai organizacijos klientai. Taigi darbuotojų dalyvavimas kuriant organizacijos produktus ar paslaugas iš esmės lemia jų kokybę.

Turi būti sukurta kultūra, kurioje darbuotojai jaučiasi įsitraukę į organizaciją ir jos produktus bei paslaugas.

Sutelktas į procesą

Proceso valdymas yra esminė visos kokybės vadybos dalis. Procesai yra pagrindinis principas ir žmonės palaiko šiuos procesus, pagrįstus pagrindiniais tikslais, susietais su įmonės misija, vizija ir strategija.

Integruota sistema

Svarbu turėti integruotą organizacijos sistemą, kurią taip pat galima modeliuoti.

Pavyzdžiui, ISO 9000 arba įmonės kokybės sistema, skirta suprasti ir valdyti organizacijos gaminių kokybę.

Strateginis ir sistemingas požiūris

Strateginis planas, be organizacijos tobulinimo ar paslaugų, turėtų apimti kokybės integraciją ir plėtrą.

Sprendimų priėmimas remiantis faktais

Sprendimų priėmimas organizacijoje turėtų būti grindžiamas tik faktais, o ne nuomonėmis, tokiais kaip asmeniniai interesai ir emocijos. Duomenys turi patvirtinti šį sprendimų priėmimo procesą.

Bendravimas

Komunikacijos strategija turėtų būti suformuluota taip, kad ji atitiktų organizacijos misiją, viziją ir tikslus.

Ši strategija apima visais organizacijos lygmenimis komunikacijos kanalus, gebėjimą įvertinti efektyvumą, galimybę ir kt.

Nuolatinis tobulinimas

Naudojant tinkamas matavimo priemones ir novatorišką bei kūrybingą mąstymą, bus inicijuojami ir įgyvendinami nuolatinio tobulinimo pasiūlymai, kad organizacija galėtų tobulėti aukštesniame kokybės lygyje.

Kokybės etapai

Praktika parodė, kad yra keli pagrindiniai etapai, prisidedantys prie sėkmingo visos kokybės įdiegimo organizacijoje. Šie etapai yra:

Patikslinanti viziją

Jei įmonė nori būti žinoma dėl savo kokybės, ji turi pradėti nuo „kokybės“ apibrėžimo. Ar prekės ar paslaugos pristatymas be klaidų? Ar tai yra didesnė investicijų grąža klientams?

Apibrėžkite sėkmę

Bendros kokybės iniciatyvos turi būti įgyvendinamos ir išmatuojamos. Identifikuodami kritinius sėkmės veiksnius, tokius kaip klientų pasitenkinimas ir rinkos dalis, įmonės gali suderinti savo veiksmus su savo tikslais.

Įtraukite visus

TQM klientų pasitenkinimas neapsiriboja vienu skyriumi. Tai nėra vienintelė vadovybės atsakomybė. Visi darbuotojai prisideda prie priežasties.

Prieš planuodamos bet kokį požiūrį, įmonės turėtų informuoti darbuotojus apie jų vaidmenį ir paprašyti jų indėlio.

Požiūrio planavimas

Po to, kai įmonė nusprendžia dėl norimo patobulinimo, pvz., Padidina klientų pasitenkinimo balą, ji imasi tokių veiksmų:

- Apibrėžkite problemą: klientai nėra patenkinti.

- Susijusių duomenų rinkimas: pastarųjų trijų mėnesių klientų atsakymai.

- Pagrindinės priežasties nustatymas: Klientai per ilgai laukia telefono, kol bus aptarnauti.

Daryk darbus

Bendra kokybė padeda sistemingai spręsti problemas ir pasinaudoti galimybėmis atlikus šiuos veiksmus:

- Sukurkite sprendimą: automatiškai nukreipkite skambučius į kitą galimą klientų aptarnavimo atstovą.

- Pasirinkite matavimą: klientų laukimo laikas.

- Įveskite pakeitimą: pradėkite automatinį skambučių nukreipimą.

Patikrinkite rezultatus

Bendrovės gali įvertinti savo TQM iniciatyvų efektyvumą palygindamos duomenis prieš ir po pakeitimų.

Jei automatinis skambučių nukreipimas pas kitą galimą paslaugų atstovą yra sėkmingas, tada įmonė turėtų pamatyti trumpesnį klientų laukimo laiką. Taip pat turėtų didėti pasitenkinimo balai.

Aktas dėl išvadų

Bendrovė gali įgyti ilgalaikę naudą dokumentuodama sėkmingų TQM iniciatyvų rezultatus ir pasidalindama jais visoje organizacijoje.

Sisteminami patobulinimai

Remiantis įgyta patirtimi, klientų pasitenkinimo balų padidinimo procesas gali būti pritaikytas ir kitoms problemoms.

Pavyzdžiai

-Ford Motor Company

„Ford Motor Company“ šūkis yra „Ford turi geresnę idėją“. Devintajame dešimtmetyje, kai visa kokybės praktika buvo plati, šūkis „Kokybė yra darbovietė numeris 1“ turėjo daugiau prasmės.

Kai bendroji kokybė pirmą kartą buvo naudojama „Ford“, ji buvo pradėta kurti per bendrą įmonę.

Bendradarbiaudamas su „ChemFil“, „PPG Industries“ padaliniu, „Ford“ norėjo gaminti geresnės kokybės produktus su stabilia darbo aplinka darbuotojams, efektyviu valdymu ir pelningumu.

Dešimtajame dešimtmetyje „Kokybė yra darbo numeris 1“ tapo „Kokybiški žmonės, kokybiški produktai“.

Su dažų tiekėju „ChemFil“ buvo sukurtas dažymo procesas, taip užtikrinant, kad kliento poreikius tenkinantis kokybiškas produktas reikš finansinę sėkmę.

TQM reiškė, kad procesai buvo griežtai vykdomi visais gamybos lygiais, buvo nuolat tobulinami ir tobulinami, pirmiausia atliekant klientų pasitenkinimo apklausas.

TQM „Ford“

Bendra kokybė pakeitė „Ford“ atliekas ir kokybės trūkumą daugeliu lygių. Nuo 2008 m. „Ford“ garantinio remonto procentas sumažėjo 60%.

Inžinerijos ir projektavimo analizės procesas leido iškilti problemoms, kurios anksčiau nebūtų buvę atsirandančios, kol produktai nebus pradėti gaminti.

Įmonės kokybės sistema yra labai svarbi nustatant ir taisant problemas gamybos įmonėje.

Jis buvo įdiegtas kiekvienoje gamykloje, įskaitant inžinierių, gamyklų vadybininkų ir gamybos specialistų, turinčių daugiafunkcines grupes, kurie visi buvo problemų sprendimo ekspertai.

-Mercadona

„Mercadona“ yra puikus bendro kokybės valdymo pavyzdys, nes bendrovė sukūrė modelį, pasižymintį praktiškai unikalių savybių serija.

Transformacijos procesas

1981 m. Bendrovės įkūrėjo sūnus Juanas Roigas perėmė bendrovės valdymą, pavertęs ją maža grandine Valensijoje į didelę.

Ši plėtra sutapo su pasauliniu prekybos centrų sektoriaus augimu Ispanijoje. Šis augimas pritraukė kitus konkurentus iš Europos patekti į Ispaniją.

Dešimtajame dešimtmetyje Ispanijos prekybos centrų sektorius buvo sutelktas į užsienio tarptautinių įmonių valdomas grandines. Todėl padidėjo konkurencija, o pelnas sumažėjo.

Siekdama susidurti su šia situacija, „Mercadona“ pakoregavo kainas, kurias sumokėjo tiekėjams, taip pat pradėjo reklamos kampanijas savo produktams reklamuoti. Tačiau šis požiūris nedavė laukiamų rezultatų.

Siekdamas pakeisti visą sektoriaus dinamiką, 1993 m. Roigas nusprendė įdiegti bendrą kokybės valdymo modelį. „Mercadona“ verslo strategija buvo apibendrinta šūkiu: „Visada žemos kainos“.

Bendros kokybės įgyvendinimas

„Mercadona“ sumažino reklamos išlaidas, atšaukė visus savo pasiūlymus ir pažadėjo visada parduoti mažomis kainomis.

Jis pradėjo keisti savo santykius su tiekėjais, nuo sunkaus derybininko pereidamas prie įmonės, ištikimos savo tiekėjams.

Vadovybė mano, kad TQM modelis buvo raktas į tai, kad metinis augimo rodiklis būtų 25,2% ir bendrovės įspūdingi finansiniai rezultatai.

klientų

„Mercadona“ visą savo verslo modelį orientavo į visišką klientų pasitenkinimą. Todėl vadovybės ir visos organizacijos vaidmuo yra tarnauti klientams.

Laikykitės žemų kainų politikos, panaikindami nuolaidas ir akcijas. Jis taip pat palaiko nuolatinį dialogą su klientu.

Kokybė

Užuot siūliusi daugybę prekės ženklų, ji siekia patenkinti visus vartotojų poreikius.

Bendrovė atrenka ir rekomenduoja produktus pagal jų kokybę ir žemą kainą. Tai garantuoja jo turinio autentiškumą, kilmės vietą ir galiojimo laiką.

Darbo jėgos

„Mercadona“ darbo jėga yra dar vienas TQM modelio ramstis. Tai siekiama priversti darbuotojus prisitaikyti prie darbo aplinkos, kur svarbiausia yra kokybė.

Prieš pradėdami dirbti, jie mokosi devynių savaičių TQM modelio ir „Mercadona“ kultūros klausimais.

Nuorodos

1. Vikipedija, nemokama enciklopedija (2018 m.). Bendras kokybės valdymas. Paimta iš: en.wikipedia.org.
2. Will Kenton (2018 m.). Bendras kokybės valdymas - TQM. Paimta iš: invespedia.com.
3. Van Vlietas (2009). Visuotinis kokybės valdymas (TQM). „ToolsHero“. Paimta iš: toolshero.com.
4. Bpiras (2018 m.). Kokybės istorija. Paimta iš: bpir.com.
5. „Bright Hub PM“ (2018). „Ford Motor Company“ ir bendras kokybės valdymas (TQM): istorija. Paimta iš: brighthubpm.com.
6. Pensilvanijos Whartono universitetas (2008). „Mercadona“, pirmaujančiame Ispanijos prekybos centre, „TQM“ buvo puiki investicija. Paimta iš: žinių.wharton.upenn.edu.
7. Jimas Molis (2018). Visiško kokybės valdymo žingsniai. Bizfluent. Paimta iš: bizfluent.com.