ORGANIZACINĖ DIAGNOZĖ: MODELIAI, BŪDAI, PAVYZDYS - DUDAS - 2025

Organizacinė diagnozė yra veiksmingas būdas pamatyti organizacijai nustatyti ryšį tarp srovės ir norimo atlikimo trūkumus, ir kaip jums gali pasiekti savo tikslus. Diagnozė gali būti nustatoma tik komandai, projektui ar bendrovei.

Tai procesas, kurį sudaro trys etapai: viešas įvedimas į žmogaus sistemą, tinkamų duomenų apie skirtingą patirtį rinkimas ir grįžtamojo ryšio teikimas sistemai, siekiant skatinti įmonės veiklą. Tai yra struktūrizuotas požiūris, kuriuo įvertinamas organizacijos veikimas ir efektyvumas.

Visais atvejais ji veikia tuo pačiu būdu: pirmiausia organizacijos vertinimas atliekamas skirtingais metodais (interviu, apklausos, stebėjimai ir pan.) Ir skirtingais informacijos šaltiniais (darbuotojais, lyderiais, klientais, tiekėjais), siekiant: kad būtų kuo konkretesnis vaizdas.

Kitas žingsnis - palyginti faktinę situacijos būklę su norimais rezultatais ir parengti konkretų veiksmų planą. Vykdoma veikla yra prioritetinė ir įgyvendinama.

Pastaraisiais metais organizacijos diagnostika tapo technika, naudojama kaip organizacijos plėtros proceso dalis, ir tapo svarbia savo technika.

Diagnozės tikslas yra nustatyti problemas, su kuriomis susiduria organizacija. Taip pat nustatykite jo priežastis, kad vadovybė galėtų planuoti sprendimus.

Nuo pat organizacijos plėtros pradžios diagnozė tapo ne vien elgesio modeliu, o ne strategine ir visapusiška verslo diagnoze, o žmogaus intervencija buvo vertinama atskirai - tiriant žmonių sąveiką kontekste, kuriame jie veikia.

Veiksminga organizacijos kultūros ir struktūrinių bei operacinių stipriųjų ir silpnųjų vietų diagnozė yra kritinė sėkmingos organizacijos plėtros intervencijos sąlyga.

Organizaciniai diagnostikos modeliai

Daugelis specialistų tyrimams vadovauti naudoja patyrusių konsultantų ir tyrėjų, kurie jį pritaikė, sukurtus modelius.

Šie modeliai apibūdina organizacines savybes, kurios praeityje pasirodė kritinės. Standartizuoti modeliai taip pat padeda konsultantams išlaikyti nuoseklumą visuose projektuose.

Deja, dirbant su prieinamais modeliais kyla rizika sukaupti daug duomenų, kuriuos sunku suprasti. Taip pat nesugebėjimas išspręsti organizacijos kritinių iššūkių ir problemų ir neatspindintis išskirtinių organizacijos savybių.

Norėdami išvengti šių trūkumų, konsultantai standartizuotus modelius pritaiko organizacijai ir jos aplinkybėms.

Organizaciniai diagnostikos modeliai gali būti atvirose arba uždarose sistemose.

Atvirų sistemų modelis

Atvirų sistemų modeliai rodo, kad visi organizacijos komponentai yra susiję. Todėl vieno komponento pakeitimas paveiks kitus komponentus.

Atvirų sistemų modeliai papildomai atsižvelgia į išorinę organizacijos aplinką ir atsižvelgia į jos poveikį sprendimams ir pokyčiams.

Tai kelia mintį, kad organizacijos yra ypač sudėtingas užduočių, lyderystės, pokyčių ir sprendimų priėmimo funkcijų rinkinys.

Nors šis sudėtingumas yra per didelis, kad būtų galima atsižvelgti į visus iš karto, atvirųjų sistemų modelis palaiko idėją, kad visuma yra stipresnė ir efektyvesnė nei atskirai kiekvienas komponentas.

Atsiliepimas

Atvirų sistemų modelis yra įdomus tuo, kad palaiko nuolatinę grįžtamojo ryšio kilpą viso proceso metu.

Tokios sąnaudos kaip informacija ir žmogiškasis kapitalas, transformacijos, tokios kaip socialiniai ir technologiniai komponentai, ir produktai (prekės, paslaugos ir intelektinis kapitalas) yra vertinamos atsižvelgiant į išorinę aplinką, kurioje veikia organizacija.

Kiekvienoje iš šių kategorijų yra nuolatinis grįžtamasis ryšys, kuris padeda organizacijai judėti į priekį. Tai taip pat padeda jį grąžinti, pergalvoti koncepcijas ar idėjas, kurios neveikė ir kurias reikia tobulinti.

Tai panašu į idėją skatinti bandymą ir klaidą: išbandykite daug dalykų ir išlaikykite tai, kas veikia. Komunikacija gali būti laikoma svarbiu šio modelio komponentu, siekiant užtikrinti veiksmingą ir savalaikį grįžtamąjį ryšį.

Uždarų sistemų modelis

Uždarų sistemų modelis neskatina lankstumo ir pritaikomumo, nes jis visiškai nepaiso išorinės aplinkos ir visą dėmesį skiria vidiniams komponentams.

Šiuo metu išorinių jėgų ignoravimas yra silpnos organizacijos, pasmerktos krizei ar nesėkmei, požymis, nes ji nebus tinkamai pasirengusi iškilusiems pokyčiams.

Be to, uždari sistemų modeliai palaiko principą, kad viskas daroma teisingai.

Tai riboja organizacijos ir jos komandos narių augimą, nes neskatina jokios plėtros ir neskatina organizacijos mokymosi, o tai vėlgi būtina šiuolaikiniame besikeičiančiame pasaulyje.

Technikos

Diagnostikos metodai

Yra daugybė būdų analizuoti ir diagnozuoti organizacijas ir jų reiškinius. Šie dažniausiai naudojami metodai:

- Klausimynai.

- Interviu.

- Stebėjimas.

- Įrašų, aplinkraščių, vertinimo ataskaitų ir kitos organizacinės literatūros analizė.

- Organizacijų ir įvairių padalinių duomenų analizė.

- Užduočių grupės ir užduočių grupės.

- Seminarai problemoms nustatyti / problemoms spręsti.

- Seminarai, simpoziumai ir mokymo programos.

- Kritinių incidentų registravimas ir tyrimas.

Bendras procesas

Organizacijos diagnostikos įrankio naudojimo procesas pirmiausia buvo skirtas suprasti organizaciją ir pramonės šaką, su kuria dirbate.

Tada atliekami tyrimai ir apklausiami pramonės atstovai. Sukuriami struktūriniai klausimai, skirti pokalbiams su kai kuriais pagrindiniais diagnozuojamos organizacijos nariais.

Dalyvauti organizacijos biuruose ir koridoriuose taip pat reikia stebėti kai kuriuos vykstančius organizacinius aspektus.

Vėliau pereinama prie dokumentacijos, kuri yra gana paprastas ir aiškus procesas, norint suskaidyti informaciją, kuri buvo išgirsta, pažymėta ir pastebėta organizaciniame diagnostiniame modelyje.

Intervencijos būdai

Organizacijos diagnozavimo metu organizacijos tampa efektyvesnės skatindamos mažinti galios ir statuso skirtumus. Taip pat atviroje komunikacijoje, priimant dalyvavimo sprendimus, bendradarbiaujant, solidarizuojantis ir ugdant jos narių žmogiškąjį potencialą.

Siekdami skatinti pokyčius ir plėtrą, organizacijos plėtros konsultantai sukūrė platų intervencijos metodų spektrą. Čia yra šių intervencijų santrauka, sugrupuota pagal organizacinės sistemos dalį, į kurią jie yra tiesiogiai nukreipti.

Žmogiškieji ištekliai

Įgūdžių, požiūrio ir vertybių pakeitimas ar pasirinkimas per mokymo programas, įdarbinimo, atrankos, konsultavimo, įdarbinimo, streso valdymo ir sveikatos palaikymo programas ir kursus.

Elgesys ir procesai

Pokyčiai sąveikos procesuose, tokiuose kaip sprendimų priėmimas, lyderystė ir komunikacija, mokymai, komandos formavimas, proceso konsultacijos ir trečiųjų šalių įsikišimas sprendžiant konfliktus.

Apklausos duomenų grįžtamasis diagnozavimas ir veiksmų planavimas grįžtamasis ryšys.

Organizacinės struktūros ir technologijos

Darbo vietų pertvarkymas, administracinės procedūros, atlygio mechanizmai, darbo pasidalijimas, koordinavimo mechanizmai ir darbo procedūros.

Tikslai, strategijos ir organizacinė kultūra

Seminarų ir pratybų metu skatinti tikslų išaiškinimą ir strategijų formulavimą. Palengvinti bendradarbiavimo ryšius tarp organizacijų. Išnagrinėti ir pakeisti įmonės kultūrą (vertybes, normas ir įsitikinimus).

Pavyzdys

Organizacinė diagnozė yra intervencijos forma, nes ji nutraukia įprastas organizacijos operacijas. Tai gali paveikti narių lūkesčius dėl pokyčių ir tai, kaip jie galvoja apie save ir savo organizaciją.

NASA atvejis

Gali būti analizuojami NASA bandymai įgyvendinti atviras naujoves, kurios turėjo pasidalyti idėjomis ir išspręsti problemas su kitomis organizacijomis visame pasaulyje, reaguojant į jų biudžeto mažinimą. Jūsų HR sistemą galima apibrėžti taip:

- Nesustruktūrizuotas darbas: daugybė projektų tuo pačiu metu vykdomi sparčiai.

- Nėra procesų, lemiančių, kaip ar ką mokytis pagal projektus.

- Yra aiškios hierarchijos ir procesai, leidžiantys pasiekti sėkmės srityje, kuriai reikia tiek daug žinių.

- Pateikia metodą, kaip atlikti užduotis atsižvelgiant į tai, kas nori dirbti ką, koks įgūdžių rinkinys veikia ir pan.

- Kultūra nešaudyti žmonių.

- Daugelis rangovų biure, kurie pirmieji buvo atleisti mažinant biudžetą.

- Su komandos nariais labai gerai elgiamasi.

- Mažos kompensacijų viršutinės ribos, nors tai neturi įtakos organizacijos kultūrai. Žmonės nori būti ten ir todėl priima mažesnes atlyginimų ribas.

- Darbuotojai galvoja apie NASA kaip aukštesnį darbdavį, nes tai leidžia žmonėms būti novatoriškiems ir prisidėti prie naujos idėjos ar to, kas nebuvo daroma anksčiau.

Vykdytos intervencijos

Šiuo atveju organizacija nesileido į atvirų inovacijų idėją. Tai buvo projektas, skirtas toliau siekti NASA kokybės rezultatų. Dėl išorės aplinkos pokyčių, kuriems buvo sumažinti biudžetai, reikėjo NASA išorės bendradarbiavimo.

Buvo pristatytos tokios intervencijos kaip mokymai, grįžtamojo ryšio galimybės, atlygis už dalyvavimą atvirose inovacijose. Taip pat buvo sudarytas kontrolinis sąrašas, kad NASA galėtų naudoti atvirąsias naujoves.

Visos šios permainų agentų intervencijos NASA byloje galiausiai padėjo suderinti konfliktus, kuriuos sukėlė mažėjantys ištekliai, išgyvenimo nerimas, sumažėjusi motyvacija ir pasipriešinimas pokyčiams.

Tinkamos intervencijos, tokios kaip darbas suderinti įmonės viziją su kasdienių operacijų realybe, gali būti naudojamos suderinti ir gauti teigiamų rezultatų kilus konfliktams.

Nuorodos

1. Vikipedija, nemokama enciklopedija (2018 m.). Organizacinė diagnostika. Paimta iš: en.wikipedia.org.
2. Mike'as Morrisonas (2007 m.). Organizacinė diagnostika ir plėtra. „RapidBi“. Paimta iš: quickbi.com.
3. Katie Furgoch (2016). Organizacinė diagnozė: ką reikia žinoti ir kodėl organizacijoms reikalinga mūsų pagalba. CPHR „Manitoba“. Paimta iš: cphrmb.ca.
4. „Audacium“ (2018). Kada reikėtų atlikti organizacinę diagnozę? Paimta iš: audacium.com.
5. Harisonas (2004). Diagnozė: metodai ir metodai 1 skyrius (PDF). Paimta iš: uk.sagepub.com.
6. „eGyanKosh“ (2018). 8 skyriaus organizacinė diagnostika: įrankiai ir metodai (PDF). Paimta iš: egyankosh.ac.in.