PORTERIO DEIMANTAS: APIBRĖŽIMAS IR 4 JO RAMSČIAI - KULTŪROS ŽODYNAS - 2025

„ Porter“ deimantas yra bendrovių struktūros metodas, didinantis to paties pelną. Jį 1990 m. Sukūrė ekonomistas Michaelas Porteris. Tai nebuvo vienas iš pirmųjų jo indėlių šioje srityje. Jis jau buvo žinomas dėl vertės grandinės metodo - teorinio modelio, kuriame plėtojama verslo organizacija, sukurianti vertę galutiniam klientui.

Porterio deimantas yra savaime sutvirtinanti sistema, komponentai gali būti analizuojami atskirai, tačiau jie yra tarpusavyje susiję, o vieno kūrimas visada turės tiesioginį poveikį kitam. Tai schema, kurioje mikroekonominiai indeksai, turintys įtakos ekonominio vieneto plėtrai, yra susiję, kad jis būtų konkurencingesnis.

Iš pradžių idėja buvo sumanyta kaip besivystančių šalių metodas, tačiau Porteris suprato, kad ji taikoma įmonėms ir mažose vietose, tokiose kaip regionai ar bendruomenės.

„Porter“ deimantas analizuoja konkurencinius pranašumus arba priežastis, kodėl jų neturi. Ši idėja nėra novatoriška ekonomikos srityje, nes visos įmonės, norėdamos pagerinti savo ekonominius rodiklius, ieško savo privalumų ar trūkumų. Tai, kas naujoviška šioje teorijoje, yra jų tarpusavio ryšys.

Keturi „Porter“ deimanto komponentai

Jis vadinamas Porterio deimantu, nes struktūra, kurioje jis deda savo komponentus, yra rombo formos. Jis nustato keturis pagrindinius komponentus konkurencinių pranašumų analizei.

Faktorinės sąlygos

Šiuo „Porter“ deimanto atributu mes laikome trūkumą pagrindiniu konkurencinio pranašumo šaltiniu. Gausumas sukuria nusiraminimą, o pasirinktiniai trūkumai padidina pramonės sėkmę, nes daugiau investuojama į naujoves.

Savo tyrime dėl tautų konkurencinio pranašumo jis parodė, kad turtingiausios tautos yra novatoriškiausios ir kūrybingiausios.

Gamybos veiksniai yra būdingi visoms ekonominėms strategijoms, darbo jėgai, ištekliams, kapitalui ir infrastruktūrai.

Porteris nutraukia klasikinę teoriją, kai prekyba remiasi gamybos veiksniais, o Porteriui tai yra daug sudėtingiau. Gamybos veiksniai, kurių įmonė neturi, nėra nurodomi, tačiau turi būti sukurti pasitelkiant naujoves, sukuriant pažangius ir specializuotus pramonės, kurioje dirbame, gamybos veiksnius.

Gamybos veiksnius suskirstome į dideles bendrines kategorijas, tokias kaip:

• Žmogiškieji ištekliai
• fiziniai ištekliai
• žinios
• kapitalas
• infrastruktūra.

Atsižvelgiant į efektyvumą ir efektyvumą, šie veiksniai sukuria konkurencinį pranašumą.

Turime atskirti pagrindinius ir sudėtingesnius veiksnius. Pagrindiniai veiksniai, susiję su aplinka, gamtos ištekliais, klimatu, geografija ir kt. Jie gaunami pasyviai, o privačios ar socialinės investicijos yra palyginti nedidelės.

Bendrovės sėkmei svarbūs svarbūs veiksniai, kvalifikuotas personalas, skaitmeninė infrastruktūra ir kt.

Šie veiksniai leidžia mums sukurti santykinį pranašumą. Jie yra reti ir sunkiai gaunami, nes priešingu atveju visoms įmonėms pasisektų ir jie neturėtų lyginamojo pranašumo. Tačiau jie sukuriami dėl pagrindinių veiksnių.

Paklausos sąlygos

Šis kitas „Porter“ deimanto taškas yra pagrįstas vidaus paklausos sudėtimi. Mums įdomu išanalizuoti vidaus paklausos sudėtį, jos dydį ir augimo modelius bei mechanizmus, per kuriuos nacionalinės paklausos lengvatos perduodamos kitoms šalims.

Paklausos sudėtis leidžia įmonėms sukurti savo rinką, reaguojant į vartotoją. Siekdami konkurencinio pranašumo, analizuojame paklausos pasiskirstymą: ar ji susidaro mažuose branduoliuose, ar didelėse aglomeracijose.

Mes taip pat turime atsižvelgti į pirkėjų lygį arba jei mes gaminame produktą, turintį svarbesnes savybes, kai reikia žinių ir supratimo lygio.

Pabrėžkite pirmenybinius pirkinio poreikius. Jei įmonės gamins produktą, kuris yra pagrindinis vartotojų poreikis, tai bus padaryta labiau kontroliuojant rinkos paklausą.

Turime atsižvelgti į paklausos augimo tempą, nes tai gali sukelti masto ekonomiją. Masto ekonomija yra tokia, kai padidėjusi gamyba padidina sąnaudas mažesne sparta.

Galiausiai turime įvertinti pirkėjus, kuriuos turi mūsų įmonė, jei jie yra nacionaliniai, arba, priešingai, galime išplėsti verslą užsienyje.

Susiję ir pagalbiniai sektoriai

Turime atsižvelgti į įmonės, įmonių, kurios sukuria mums tiesioginę konkurenciją, arba tų, kurios gamina mums reikalingas dalis mūsų gamybos grandinėje, naudai.

Bendrovė, norėdama įgyti konkurencinį pranašumą, nemėgins įsitvirtinti rinkoje, kurioje jau yra daug specializuotų įmonių šiame sektoriuje. Įėjimo į rinką išlaidos gali būti aukštos, tai vadinama patekimo į rinką kliūtimis.

Norint veikti rinkoje, kurioje jau yra daug konkurentų, reikia didelių investicijų, kad būtų pasiektas infrastruktūros lygis ir jų plėtra.

Jei įmonė neturi tiekėjų, kurie tiekia tai, ko jai reikia, ji sustabdys savo gamybos grandinę ir nebus konkurencinga ar pelninga

Įmonės strategija, struktūra ir konkurencija

Šis punktas susijęs su intensyvumu, kurį rinka verčia įmones konkuruoti agresyviai, novatoriškai ir globaliai.

Padidėjęs įmonių tarpusavio konkurencija padeda įmonėms stengtis greitai plėstis rinkose, kuriose šių modelių nėra.

Organizacinės įmonių struktūros įvairiose šalyse skiriasi, tačiau sėkmingiausios bus tos įmonės, kurių aplinka joms suteikia konkurencinio pranašumo šaltinius.

Pavyzdžiui, vyriausybės vykdoma darbo politika taip pat nulems darbuotojų santykius su įmone ir atvirkščiai. Apibendrinant galima pasakyti, kad įmonė yra gyvas organizmas, kurio išgyvenimas priklauso nuo jo aplinkos.

Bendrovėje, taip pat ir tautoje, nustatomi tikslai ir uždaviniai, kurių reikia pasiekti. Kad pasiektų šiuos tikslus, jie turi atitikti jiems prieinamus santykinius pranašumus.

Iškelti tikslai turi būti realūs ir įgyvendinami, o vadovybė privalo motyvuoti visas bendrovės dalis, kad šie tikslai būtų pasiekti. Tai lemia strategijos esmę, kuri turi būti aiški, o komunikacija turi vykti pačioje įmonėje

Pridėta prie Porterio deimanto

Nepaisant to, kad originali Porterio deimantų teorija buvo orientuota į keturis ramsčius. Naujausi tyrimai prideda dar dvi savybes, kurias būtų galima įtraukti tiriant konkurencinį pranašumą.

vyriausybė

Nors viena dalis yra įtraukta į strategiją, šalies vyriausybės nustatytas išteklių valdymo modelis gali tiesiogiai paveikti verslo organizaciją. Tam įtakos turi ir aukos bei investicijos į tam tikras inovacijų ir plėtros sritis.

Vyriausybė ne visada teikia pirmenybę įmonėms investuodama į MTP + i, nors daugiau nei įrodyta, kad tai padeda vystyti šalies ekonomiką.

Ši savybė ne taip dažnai vertinama išsivysčiusiose šalyse, nes dauguma jų turi demokratines vyriausybes, kurios kuria įstatymus. Tačiau jei ketiname investuoti į besivystančią šalį, politinė padėtis yra puikus veiksnys, į kurį reikia atsižvelgti.

Daugelis vyriausybių, kurios kenčia perversmus, vykdo jų teritorijoje esančių įmonių privatizavimą ar savo noru keičia įstatymus, kad taptų protekcionistine vietinės produkcijos rinka, ir nepadeda užsienio įmonėms.

Atsitiktinis

Nesvarbu, kiek planuojama, yra įvykių, kuriems netaikomos jokios taisyklės ar planavimas. Mes kalbame ne tik apie pokyčius, pavyzdžiui, aplinkos, kurie gali sukelti katastrofą įmonei.

Mes taip pat kalbame apie galimybę, kuri mums yra pakenkta, kalbant apie mūsų konkurentų veiksmus.

Rinkoje yra informacijos problemų, nes konkuruojančių bendrovių informacija gali būti šališka. Galimybė reiškia, kad daugelio konkurentų naujovės gali panaikinti daugelio metų tobulėjimą, kurį vykdome savo įmonėje.

Nuorodos

1. DUNNINGAS, John H. Internacionalizuotas Porterio deimantas MIR: Management International Review, 1993 m.
2. MARKUS, Gabor ir kt. Įmonės „Porter's Diamond“ modelio konkurencingumo įvertinimas. „EnFIKUSZ 2008“ verslo mokslų simpoziumas jauniems tyrėjams: Proceedings. 2008 metai.
3. BAKANAS, Ismailas; DOĞAN, İnci Fatma. Pramonių konkurencingumas remiantis nešiklio deimantų modeliu: empirinis tyrimas, Tarptautinis mokslo taikomųjų mokslo ir apžvalgų žurnalas, taikomieji mokslai, 2012 m.
4. MURRAY, Alanas I. Porterio „bendrųjų strategijų“ nenumatytas vaizdas. 1988 m. Vadovybės akademijos apžvalga.
5. PORTERIS, Michaelas. Porterio bendrosios strategijos. Peržiūrėta 2007 m. Birželio mėn.
6. AKAN, Obasi ir kt. Kritinė taktika įgyvendinant bendrąsias „Porter“ strategijas, „Journal of Business Strategy“, 2006 m.
7. KIM, „Eonsoo“; NAM, Dae-il; „STIMPERT“, JL. Porterio bendrųjų strategijų pritaikomumas skaitmeniniame amžiuje: prielaidos, spėlionės ir pasiūlymai. Vadybos žurnalas, 2004 m.