ORGANIZACINĖ STRUKTŪRA: CHARAKTERISTIKOS, TIPAI IR ELEMENTAI - DUDAS - 2025

Organizacinė struktūra arba organizacinis modelis yra vienas, kuris apibrėžia bendrovę per savo referentinis sistemą, kuri apima linijas institucijos, ryšių, pareigas ir skirstant išteklius. Nusako, kaip veikla (užduočių paskirstymas, koordinavimas ir priežiūra) yra nukreipta į tikslų įgyvendinimą.

Organizacijos turi būti veiksmingos, lanksčios ir novatoriškos, kad pasiektų tvarų konkurencinį pranašumą. Organizacinė struktūra taip pat gali būti laikoma apžvalgos langu ar perspektyva, pro kurią individai mato savo organizaciją ir jos aplinką.

Organizaciją galima struktūrizuoti įvairiais būdais, atsižvelgiant į jos tikslus. Organizacijos struktūra lems jos veikimo ir funkcionavimo būdus. Organizacinis modelis leidžia aiškiai priskirti atsakomybę už skirtingų funkcijų ir procesų vykdymą skirtingiems subjektams.

Šie subjektai gali būti filialas, skyrius, darbo komanda arba asmuo. Organizacinė struktūra daro įtaką organizaciniam veiksmui, suteikdama platformą, ant kurios ilsisi standartizuotos užduotys ir veiklos procedūros.

Taip pat nustatoma, kurie asmenys gali dalyvauti sprendimų priėmimo procesuose, ir dėl to, kiek jų požiūris formuos veiksmus, kuriuos turi atlikti organizacija. Šis modelis remiasi organizacijos tikslais ir yra kontekstas, kuriame procesai veikia ir vykdo verslą.

Idealus modelis priklauso nuo verslo pobūdžio ir iššūkių, su kuriais ji susiduria. Savo ruožtu modelis nustato reikalingą darbuotojų skaičių ir reikiamus įgūdžius. Verslo vadovai reguliariai peržiūri organizacijos modelį, kad įsitikintų, jog jis palaiko jų strateginius tikslus ir misiją.

Jie taip pat rūpinasi, kad procesai atitiktų pramonės standartus. Jie kontroliuoja, ar jis atitinka darbo, saugos, sveikatos ir kitus reikalavimus.

Bendrosios savybės

Norint efektyviai veikti, verslui reikalinga oficiali sprendimų priėmimo, komunikacijos ir užduočių atlikimo sistema, atitinkanti įmonės poreikius.

Apibrėžta ir dokumentuota struktūra

Kiekvienoje įmonės struktūroje turi būti nustatyta sistema, apibrėžianti hierarchiją. Struktūra turėtų aiškiai apibrėžti kiekvieną darbą, aiškiai nurodant to darbo funkciją, apimtį ir vyresniąją vadovybę, su kuria susijęs vaidmuo.

Tai turėtų būti gerai dokumentuojama ir lengvai prieinama visiems darbuotojams, kad žmonės nesipainiotų dėl savo užduočių ir vaidmenų ar galėtų leisti laiką užduotims, kurios jiems neprieinamos.

Bendravimas

Gera organizacinė struktūra turės komunikacijos hierarchiją, nustatančią, kaip darbuotojai bendrauja tarpusavyje skirtingose ​​situacijose.

Joje bus aprašyta, kaip užduotys perduodamos ir perduodamos darbuotojams, kaip darbuotojai nuolat atnaujina vadovybės užduotis ir kaip jie praneša ar teikia skundus dėl problemų.

Ideali komunikacijos struktūra turės dokumentais pagrįstą komandų grandinę, kuri padės darbuotojams jų kasdienėje sąveikoje.

Aiški komunikacijos struktūra leidžia vadovybei pagerinti bendravimą įmonėje.

Aiški vizija

Kiekviena įmonė turi turėti viziją. Tai yra pagrindas įmonės tikslų ir uždavinių nustatymui.

Turite aiškiai apibrėžti, už ką jūs stojate, ko norite pasiekti, bei savo moralines ir etines ribas. Vizija turi būti glausta ir pateikti kryptį verslui. Organizacinė struktūra turi būti sukurta remiantis įmonės vizija.

Skyrių suskirstymas

Departamentų skyrimas nurodo būdą, kaip įmonė sugrupuoja skirtingus savo organizacijos fragmentus. Pvz., Funkcinis organizacinis modelis sugrupuoja darbus pagal funkcijas, tokius kaip pardavimai, rinkodara, gamyba ir klientų aptarnavimas.

Atskirtos organizacijos yra sugrupuotos pagal geografiją, pavyzdžiui, rytinis ir vakarinis regionas. Kitos skyrių formos apima skyrimą pagal klientą, produktą ar rinką.

Darbo specializacija

Darbo specializacija, dar vadinama darbo pasidalijimu, yra lygis, kai konkrečios užduotys įmonėje yra padalijamos į atskiras darbo vietas.

Kai darbo specializacija yra plati, įmonė gali paskirti asmeniui užduotį kaip didesnio projekto dalį. Tokio tipo aplinkoje dažnai sukuriamos mažesnės ir pasikartojančios užduotys.

Autoritetų hierarchija

Dar vadinama komandų grandine, ji nurodo organizacijos įgaliojimus, nurodant, kas kam atsiskaito.

Valdymo hierarchijos atžvilgiu yra kontrolės sritis. Nurodo priklausomų asmenų, kuriuos vadovai turi valdžią, skaičių.

Centralizacija ir decentralizacija

Decentralizuotos organizacinės struktūros paskleidžia sprendimų priėmimo atsakomybę žemesnio lygio vadovams ir kai kuriems ne vadovo darbuotojams.

Kita vertus, centralizuotas organizacinis modelis išlaiko kontrolę ir sprendimų priėmimo atsakomybę šalia bendrovės viršaus.

Tačiau tai, ar organizacija yra centralizuota, ar decentralizuota, gali priklausyti nuo įvairių elementų, tokių kaip įmonės turimų hierarchinių lygių skaičius ar įmonės geografinės išsisklaidymo laipsnis.

Tipai

Paprasta ar verslo organizacija

Paprasta organizacija turi lanksčią organizacinę struktūrą, kurią paprastai skatina verslininkai, turintys verslumo mąstyseną. Pradedančios įmonės, valdomos jų savininkų, yra tokio tipo organizacijos pavyzdys.

Idealumai, energija ir entuziazmas į priekį yra stipriosios pusės. Galimi trūkumai ar rizika yra ribota struktūra, prasta disciplina atliekant užduotį, valdymo kontrolės neveiksmingumas, jei tai nėra pabrėžiama apibrėžiant darbo procesus.

Šio tipo organizacijos struktūra yra paprasta ir plokščia. Jį sudaro didelis padalinys, turintis vieną ar kelis vadovus. Organizacija yra gana neformali ir nestruktūrizuota.

Kai didelės įmonės susiduria su priešiškomis sąlygomis, jos gali grįžti prie šios struktūros, kad išlaikytų griežtą kontrolę iš viršaus.

Tačiau augant organizacijoms ši struktūra gali būti netinkama, nes sprendimus priimantys asmenys gali būti tokie pritrenkti, kad pradeda priimti blogus sprendimus.

Mašinų organizavimas (biurokratinis)

Henrikas Mintzbergas labai biurokratinę organizaciją pavadino „mašina“. Šį stilių įkūnija vyriausybinės agentūros ir kitos didelės korporacijos.

Mašinų organizavimą apibūdina jos standartizavimas. Darbas yra labai formalizuotas, yra daugybė procedūrų, sprendimų priėmimas yra centralizuotas, užduotys sugrupuotos pagal funkcinius skyrius.

Darbo vietos yra aiškiai apibrėžtos; yra oficialus planavimo procesas su biudžetais ir auditais, o procedūros yra reguliariai peržiūrimos, siekiant įsitikinti jų veiksmingumu.

Visos funkcinės linijos kyla į viršų, o tai leidžia aukščiausio lygio vadovams išlaikyti centralizuotą kontrolę. Šios organizacijos gali būti labai veiksmingos.

Profesinė organizacija

Profesinės organizacijos tipo biurokratija yra panaši kaip mašinų tipo. Tačiau jai būdingos aukštos profesinės žinios.

Šie techniškai apmokyti darbuotojai dažnai turi specialių įgūdžių ir savarankiškumą savo darbe. Tai leidžia priimti labiau decentralizuotą sprendimą nei tas, kuris vyrauja mašinų tipuose.

Pagrindinis skirtumas nuo mašinų organizacijų yra tas, kad profesinės organizacijos priklauso nuo aukštos kvalifikacijos specialistų, reikalaujančių kontroliuoti savo darbą.

Ši struktūra būdinga, kai organizacijoje yra daug žinių darbuotojų. Štai kodėl ji yra įprasta tokiose vietose kaip universitetai, apskaitos firmos ir advokatų kontoros.

Aiškus profesinės struktūros trūkumas yra kontrolės, kurią gali turėti aukščiausi vadovai, stoka, nes valdžia ir valdžia pasiskirsto per hierarchiją.

Padalijimo organizacija

Atskirtinė struktūra yra įprasta didelėse korporacijose, turinčiose kelis verslo vienetus. Bendrovės suskirsto savo verslą ir produktus į skyrius, siekdamos skatinti specifinį kiekvieno padalinio valdymą.

Šiame formate įprasta centralizuota kontrolė, kai padalinių viceprezidentai prižiūri visus atitinkamų padalinių darbo aspektus.

Tokio tipo struktūrą rasite didelėse, brandžiose organizacijose, turinčiose daugybę prekės ženklų, gaminančių platų produktų asortimentą ar veikiančiose skirtinguose geografiniuose regionuose.

Pagrindinis atskirtos struktūros pranašumas yra tas, kad ji leidžia linijų vadovams turėti daugiau kontrolės ir atsakomybės nei mašinų struktūroje.

Priimdama decentralizuotą sprendimų priėmimą, vyriausioji centrinė vadovybė gali sutelkti dėmesį į „globalius“ strateginius planus.

Pagrindinis trūkumas yra išteklių ir veiklos dubliavimasis, lydimas atskirtos struktūros. Be to, padaliniai gali konfliktuoti, nes kiekvienam reikia konkuruoti dėl ribotų būstinės skiriamų išteklių.

Novatoriška organizacija („adhocracy“)

Naujuose pramonės sektoriuose įmonės, norėdamos išgyventi, turi diegti naujoves ir veikti pagal paskirtį. Akivaizdus priesakų pranašumas yra tas, kad jie palaiko pagrindinį talentų fondą. Žmonės iš šios grupės bet kada gali būti pritraukti, kad galėtų spręsti problemas ir dirbti labai lanksčiai.

Darbininkai dažnai pereina iš komandos į komandą, kai projektai yra baigti ir kuriami nauji projektai. Priedai gali greitai reaguoti į pokyčius, suburdami kvalifikuotus ekspertus, gebančius spręsti naujus iššūkius.

Gali kilti daug konfliktų, kai valdžia ir autoritetas yra dviprasmiški. Darbas su tokiais greitais pokyčiais darbuotojams kelia stresą, todėl sunku rasti ir išlaikyti talentus.

Elementai

Henry Mintzbergas savo knygoje „Organizacijų struktūra“ pateikė šią schemą kaip būdą paaiškinti, ką daro organizacija:

Santykinė šių elementų įtaka vienas kitam daro didelę įtaką organizacijos pobūdžiui. Mintzbergas teigia, kad kiekvienas elementas turės pirmenybę derinimo priemonėms.

Pavyzdžiui, strateginę viršūnę bus bandoma koordinuoti vykdant tiesioginę priežiūrą, ir ji bus ypač svarbi mažesnėse organizacijose, turinčiose paprastesnes struktūras.

Vidurinė linija sieks standartizuoti rezultatus, o technostruktūra bandys standartizuoti darbo procesus. Operacinis branduolys bandys suvienodinti įgūdžius.

Mintzbergo organizacinis modelis taip pat parodo svarbų organizacijos struktūros principą: vadovybės ir administracijos atskyrimą.

Dėl šio atskyrimo žmonės, kurie nusprendžia organizacijos misiją ir bendrąją kryptį (nebent tai labai maža organizacija), skiriasi nuo tų, kurie valdo planų įgyvendinimą ir vėlesnę operacijų kontrolę, kad užtikrintų tikslų įgyvendinimą. .

Mintzbergo organizacijos modelis, dar vadinamas Mintzbergo organizacijos penkių elementų modeliu, padalija bendrovę į šiuos pagrindinius elementus:

Strateginė viršūnė

Organizacijos viršuje yra strateginis viršūnė, kurios tikslas yra užtikrinti, kad organizacija atliktų savo misiją ir tvarkytų ryšį su aplinka.

Aukščiausioji vadovybė (strateginė viršūnė) sukurs ilgalaikes organizacines strategijas ir strategijas, per kurias bus pasiekti tikslai.

Žmonės, kurie sudaro viršūnę - pavyzdžiui, generalinis direktorius - yra atskaitingi savininkams, vyriausybinėms agentūroms, sąjungoms, bendruomenėms ir kt.

Vidurinė linija

Žemiau viršūnės yra vidurinė linija, kuri yra viduriniosios grandies vadovų grupė, atsakinga už bendrų strateginių tikslų ir strateginės viršūnės planų pavertimą išsamiais operatyvinių veiksmų planais.

Šiuos operatyvinių veiksmų planus vykdys darbuotojai, nurodydami vadovo atsakomybę už tam tikras užduotis ir kaip bus paskirstomi ištekliai.

Šie viduriniosios grandies vadovai taip pat bus atsakingi už veiklos priežiūrą ir žingsnių užtikrinimą, kad ištekliai būtų naudojami efektyviai ir efektyviai siekiant organizacijos tikslų.

Technostruktūra

Organizacijoms augant ir kompleksiškėjant, jos ugdo atskirą žmonių grupę, kuriai rūpi geriausias būdas atlikti darbą.

Jie nurodo pasitraukimo kriterijus (pvz., Kokybės standartus) ir užtikrina, kad darbuotojai turėtų tinkamus įgūdžius (organizuoti mokymo programas). Šią analitikų grupę Mintzbergas mini kaip techninę struktūrą.

Technostruktūrą sudaro pagrindiniai asmenys ir komandos, atliekančios tokias funkcijas kaip žmogiškieji ištekliai, mokymai, finansai ir planavimas.

Mintzbergas teigia, kad čia yra keli vaidmenys. Analitikai nusprendžia geriausius darbo priėmimo būdus ir siekia suvienodinti įgūdžius. Planuotojai nusprendžia produktus ir nustato kokybės reikalavimus.

Palaikymo komanda

Organizacija taip pat prideda kitas administracines funkcijas, kurios teikia paslaugas; pavyzdžiui, teisinės konsultacijos, viešieji ryšiai, kavinė ir kt. Tai yra aptarnaujantis personalas.

Pagalbinis personalas dirba tokiose funkcijose kaip tyrimai ir plėtra, viešieji ryšiai ir teisinės paslaugos. Jos produktai tiesiogiai neprisideda prie pagrindinių organizacijos tikslų, tačiau jos veikla prisideda prie strateginės viršūnės, vidurinės linijos ir operacinės šerdies efektyvumo ir efektyvumo.

Operacinė šerdis

Galiausiai organizacijos gale yra veiklos branduolys. Tai yra žmonės, kurie atlieka pagrindinį darbą gamindami produktus ar teikdami paslaugas.

Nuorodos

1. Diane Chinn (2018). Kas yra organizacinis modelis? Smulkusis verslas - Chronas. Paimta iš: smallbusiness.chron.com.
2. Rickas Suttle'as (2018). Organizacijos struktūros modeliai. Smulkusis verslas - Chronas. Paimta iš: smallbusiness.chron.com.
3. Vikipedija, nemokama enciklopedija (2018 m.). Organizacinė struktūra. Paimta iš: en.wikipedia.org.
4. Erikas Devaney (2018 m.). Privalumai ir trūkumai iš 7 populiarių organizacinių struktūrų. „Hubspot“. Paimta iš: blog.hubspot.com.
5. „Mind Tools“ turinio komanda (2018 m.). Mintzbergo organizacinės konfigūracijos. Proto įrankiai. Paimta iš: mindtools.com.
6. „Open Learn“ (2016). Kokie yra penki Mintzberg organizacijos komponentai? Vienos minutės vadovas. Paimta iš: open.edu.
7. Neilas Kokemulleris (2018 m.). Mintzbergo penki organizacinės struktūros tipai. Smulkusis verslas - Chronas. smallbusiness.chron.com.
8. Acca (2016). MINTZBERGO ORGANIZACIJŲ TEORIJA. Acca galvok priešais. Paimta iš: accaglobal.com.
9. Matthew Schieltz (2018 m.). Organizacijos struktūros formos ir charakteristikos. Smulkusis verslas - Chronas. smallbusiness.chron.com.