TRANSFORMACINIS VADOVAVIMAS: SAVYBĖS, PRANAŠUMAI, TRŪKUMAI - ARTE - 2025

Pertvarkos vadovybė vykdo asmenų, kurie verčiasi gilius pokyčius visuomenėje. Tai būdinga lyderiams, kurie keičia savo pasekėjų (organizacijos narių) elgesį ir požiūrį, keičia savo viziją ir įgyja juose būtiną įsipareigojimą pasiekti organizacijos tikslus.

Tokio tipo lyderystės pavyzdys yra Steve'as Jobsas, kuris paskatino ir metė iššūkius savo darbuotojams kurti geresnius produktus. Dar naujesnis yra Elonas Muskas, kuris savo viziją apie pasaulį, kuriame yra elektromobiliai, ar į Marsą atvykstantis vyras įkvepia dideles minias.

Transformacijos lyderiai rūpinasi savo pasekėjais ir apeliuoja į moralinius idealus. Tai reiškia skirtingas vertybes, tokias kaip sąžiningumas, atsakingumas ar altruizmas. Tokiu būdu jis ragina atkreipti dėmesį į organizacijos interesus ir įveikti individualų savanaudiškumą.

Transformacinė lyderystė apima organizacijos narių gebėjimų savarankiškai ar kolektyviai spręsti problemas gerinimą. Tai atspindi pokyčių kultūrą.

Transformacinė lyderystė motyvuoja žmones daryti daugiau, nei jie tikisi, o tai baigiasi judėjimu ir pokyčiais grupėse, organizacijose ir pačioje visuomenėje. Norėdami tai pasiekti, jie pasitelkia įkvepiančią viziją, organizacines vertybes, gerą organizacinį klimatą ir patenkinamus asmeninius santykius.

Pertvarkos lyderių charakteristika

Tai yra svarbiausios transformacijos lyderių savybės:

Transformuoti

Transformacijos lyderiai keičia savo pasekėjus ir organizacijas, kuriose jie yra. Dar daugiau - patys iškiliausi net keičia žmonių istoriją ir gyvenimą.

Jie motyvuoja žmones

Tai lyderystės stilius, motyvuojantis ir transformuojantis žmones, nes jis yra susijęs su žmogaus poreikiais, savirealizacija, savigarba ir asmeniniu augimu.

Pertvarkos lyderystės praktika skatina efektyvesnį elgesį, jos darbuotojai yra motyvuoti duoti net daugiau, nei tikimasi iš jų.

Jie sukelia regėjimo pokyčius savo pasekėjams

Transformacijos lyderiai daro įtaką grupės nariams, keičia viziją, skatinančią žmones atidėti asmeninius interesus siekiant kolektyvinio gėrio.

Jie net sieks kolektyvinio intereso, net jei nebus patenkinti pagrindiniai jų poreikiai, tokie kaip saugumas, sveikata ar meilė.

Transformacinis vadovavimas yra tinkamas, kai norite pakeisti pačios organizacijos viziją ar misiją, nes aplinka yra dinamiška ir greitai keičiasi. Tokioje aplinkoje tinkamiausias vadovavimo stilius, nes būtent tai ir pasiekia šie lyderiai.

Jie yra charizmatiški ir įkvepiantys lyderiai

Jie yra charizmos lyderiai, kurie rodo įtaką per savo charakterį, įtaką ir pavyzdinį elgesį. Transformacijos lyderiai tampa pavyzdžiu savo pasekėjams.

Transformacinė lyderystė galiausiai daro poveikį pasekėjams, nes jie susitapatina su ja, su savo įsitikinimais, su vertybėmis ir tikslais.

Šie lyderiai turi galimybę sužavėti savo pasekėjus ir išreikšti pasitikėjimą bei pagarbą. Be to, jie įkvepia, nes padidina optimizmą ir entuziazmą.

Atkreipkite dėmesį į atskirus sekėjus

Pertvarkos lyderis atkreipia dėmesį į savo pasekėjus tokiu būdu, kuris skatina jų vystymąsi ir augimą. Tai taip pat stimuliuoja juos intelektualiai, tokiu būdu jie inicijuoja veiksmus, bando daryti naujus dalykus arba mąstyti apie problemas nauju būdu.

Esate jiems prieinamas, perduodate didelius lūkesčius, esate patikimas ir norite jiems padėti. Be to, jie atskirai aptarnauja narius, pataria ir moko.

Jie sukuria emocinius ryšius su savo pasekėjais

Stebėtojai užmezga tvirtą emocinį ryšį su transformacijos lyderiu ir taip suformuoja bendrą viziją.

Stebėtojai jaučiasi labiau pasitikintys savimi, turi didesnę savivertę, todėl teigiamai reaguoja į tai, ko iš jų reikalauja lyderis, siekia kolektyvinių laimėjimų.

Jie skatina bendradarbiavimą

Jie yra lyderiai, kurie labai gerai prisitaiko prie organizacijos reikalavimų.

Tai reiškia, kad jie skatina bendradarbiavimą organizacijos viduje, kad visi nariai supranta vienas kitą ir kad pateisinami tiek pačios organizacijos, tiek grupės lūkesčiai.

Jie skatina kaskados ar domino efektą

Kaskadinis arba domino efektas reiškia pertvarkos lyderių sugebėjimą paversti savo pasekėjus potencialiais lyderiais.

Tokiu būdu, kai to reikia kitose situacijose, patys pasekėjai taps pertvarkos lyderiais, užtikrinančiais organizacijos tvarumą.

Jie intelektualiai stimuliuoja savo pasekėjus

Kita esminė transformacinio lyderystės savybė yra intelektinis jos pasekėjų stimuliavimas; Jie teikia pirmenybę naujiems požiūriams į problemas ir kelia klausimus, su kuriais susiduria.

Be to, jie mano, kad tęstinis mokymas yra svarbus, nes jie mano, kad pasekėjai tokiu būdu auga.

Jiems svarbu pasidalinti vadovybė

Transformacijos lyderiams svarbu „pasidalijamasis vadovavimas“, tai yra, jie siekia sutarimo su darbuotojais dėl organizacijos vertybių, tikslų ir darbo būdo.

Jiems svarbus komandinis darbas, nes geresni rezultatai pasiekiami organizacijos viduje.

Jie yra simboliniai valdžios vaidmenys

Transformacijos lyderiai prisiima „simbolinį valdžios vaidmenį“, kad jie taptų atsakingais agentais. Jie žino ir jaučia atsakomybę už organizaciją, todėl elgiasi konkrečiai, kad galėtų parodyti pavyzdį.

Jie yra prieinamumo įmonei, sąžiningumo, atsakingumo ir sunkaus darbo, kad būtų galima pasiekti tikslus ir atitikti organizacines vertybes, pavyzdys.

Jie apibrėžiami pagal moralines vertybes

Jie daro įtaką savo pasekėjams, remdamiesi tokiomis vertybėmis kaip pasitikėjimas, susižavėjimas, lojalumas ir pagarba. Jie rūpinasi savo pasekėjų sąžine, apeliuodami į tokias vertybes kaip laisvė, teisingumas ar taika.

Jie daro poveikį savo pasekėjams, leisdami jiems žinoti apie organizacinius tikslus, paskatinti juos peržengti savo interesus ir suaktyvinti aukštesnius poreikius, tokius kaip savirealizacija.

Jie stengiasi sumažinti klaidas

Transformacijos lyderiai stengiasi sumažinti klaidas; jie stengiasi numatyti, kad jų neatsirastų. Kai nutinka klaidų, jie nesiskundžia ir neatgailauja, tiesiog bando jas paversti mokymosi patirtimi.

Iš klaidų jūs išmokstate ir todėl nebaudžiate pavaldinių už tai, kad jas padarėte.

Jie skatina kūrybiškumą

Jie kviečia pasekėjus prisidėti prie naujų idėjų, jie skatina kūrybiškumą būti savarankiškais. Norėdami tai padaryti, jie kviečia kūrybingai atrasti geriausią būdą, kaip išspręsti problemas ir atlikti užduotis.

Jis turi į ateitį orientuotą viziją ir nukreipia visas savo energijas spręsdamas sudėtingas problemas, nenaudodamas įprasto mąstymo ir naudodamas savo intelektą sėkmei pasiekti.

Bruožai ir kompetencijos

Kai kuriuose transformacijos lyderių tyrimuose buvo nustatyti skirtingi asmeniniai požymiai.

Pavyzdžiui, pabrėžiama, kad jie pasitiki žmonėmis ir atsižvelgia į jų poreikius, laiko save pokyčių agentais ir yra lankstūs bei mokosi iš patirties.

Be to, jie yra vizionieriai, turintys gerus pažinimo įgūdžius ir tikintys poreikiu analizuoti problemas. Tai žmonės, propaguojantys vertybes, kad galėtų vadovautis žmonių elgesiu, ir yra atsargūs rizikuodami.

Pertvarkos lyderystės pranašumai

Turi įtakos savigarbai ir savijautai

Atsižvelgiant į pertvarkos lyderių savybes, pasekėjai jaučiasi pasitikintys savimi, turi didesnę savivertę ir jausmą būti grupės dalimi.

Visa tai daro įtaką organizacijai, nes pasekėjai teigiamai reaguoja į tai, ko lyderis reikalauja iš jų.

Padidinkite darbuotojų darbą

Sekėjai stengiasi iš visų jėgų pasiekti organizacijos pastangas, todėl darbuotojai pasiekia didesnių rezultatų.

Įvairūs tyrimai parodė, kad transformacinė lyderystė daro teigiamą poveikį pasekėjų psichologinėms ir emocinėms reakcijoms, todėl jų rezultatai darbe taip pat yra aukštesni.

Pavyzdžiui, kai kurie JAV atlikti tyrimai parodė, kad pertvarkos lyderių pasekėjai, palyginti su kitais lyderiais, rodo didesnį našumą darbe.

Taip atsitinka todėl, kad jie turi daugiau pasitikėjimo savimi ir atsidavę, o tai galiausiai daro poveikį darbe.

Jie gali reaguoti į organizacinį sudėtingumą

Kitas pertvarkos lyderių pranašumas yra tai, kad jie geba prisitaikyti prie to, ko iš jų reikalauja organizacija, padidindami jų efektyvumą ir efektyvumą.

Tokio tipo vadovai skatina bendradarbiavimą ir atsakomybę bei geba efektyviai reaguoti į organizacijų sudėtingumą.

Pertvarkos lyderystės trūkumai

Nelsonas Mandela yra pertvarkos lyderio pavyzdys

Kai kuriais atvejais transformacinis vadovavimas gali būti ne pats naudingiausias organizacijos stilius.

Pavyzdžiui, kai judame dinamiškoje stabilioje aplinkoje, kurioje nedaug pakeitimų, kur pasekėjai turi patirties ir mėgaujasi savo darbu, gali būti tinkamesnis transakcijų stilius.

Kai pasekėjai turi statusą, priklauso teisingai organizacijai ir skatina savo narių savikontrolę, transakcijų stilius taip pat gali būti pats naudingiausias, išlaikantis pusiausvyrą.

Tai nėra visų pasekėjų stilius

Pertvarkos stilius nėra pats optimaliausias visiems pasekėjams. Labiau priklausomi darbuotojai, negalintys padaryti to, ko lyderis tikisi ar išmokę, ir negalintys tobulinti savo įgūdžių, jausis nepatogiau.

Maža orientacija į detales

Nors pertvarkos lyderiai yra žinomi dėl savo sugebėjimo motyvuoti, kartais jie mažai orientuojasi į smulkmenas. Ekspertai sako, kad tokio tipo lyderiams reikės labiau organizuotų ir į detales orientuotų žmonių palaikymo.

Realus paramos poreikis

Kadangi pertvarkos lyderiai labai priklauso nuo aistros ir vizijos, jiems kartais reikia tikroviško partnerio, kuris suteiktų realų įžvalgą apie organizacijos situaciją ir tikslus.

Nuorodos

1. Ayala-Mira, M., Luna, MG, ir Navarro, G. (2012). Transformacinė lyderystė kaip gerovės darbe šaltinis. „Uaricha Journal of Psychology“, 9 (19), 102–112.
2. Bernal Agudo, JL (2001). Pirmaujanti kaita: transformacinė lyderystė. Saragosos universiteto Edukologijos katedros švietimo metraštis.
3. Bracho Parra, O., ir Guiliany, JG (2013). Keletas teorinių svarstymų apie lyderystės pertvarką.
4. Godoy, R. ir Bresó, E. (2013). Ar transformacinė lyderystė lemia vidinę pasekėjų motyvaciją? Žurnalas „Word and Organisational Psychology“, 29, 59–64.
5. Moreira, CM (2010). Transformacinis vadovavimas ir lytis karinėse organizacijose. Madrido Komplutenso universiteto daktaro disertacija.
6. Nader, M. ir Sánchez, E. (2010). Lyginamasis transformacinių ir transakcinių civilių ir karinių lyderių vertybių tyrimas. Annals of Psychology, 26 (1), 72–79.