HAX IR MAJLUF MODELIS: KĄ JIS SUDARO, PRIVALUMAI, TRŪKUMAI - DUDAS - 2025

Hax ir Majluf modelis skiria ypatingą dėmesį į būtinybę nustatyti koreliacijas tarp to, kas yra kultūra, strategija ir bet kurios organizacijos struktūra.

Nors konkretūs įmonių atvejai gali būti labai įvairūs ir todėl nėra naudingi receptų rengimui, negalima paneigti, kad trijų aukščiau nurodytų elementų suderinamumas yra sąlyga, kuri yra tikrai veiksmingos organizacijos dalis. .

Šio modelio autoriai yra du Čilės inžinieriai:

Arnoldo Haxas, Masačusetso technologijos instituto (MIT) „Sloan“ vadybos mokyklos inžinierius ir profesorius, gimęs 1936 m. Pramonėje visame pasaulyje žinomas kaip knygos „Delta Model“ autorius ir pripažintas neatsiejamas autoritetas organizacinė strategija, verslumas ir technologinės naujovės.

Nicolás Majluf, UC inžinerijos mokyklos inžinierius ir profesorius, vykdomosios klasės direktorius, tyrėjas ir konsultantas, gimęs 1945 m.

Kas yra

Haxo ir Majlufo darbai pirmiausia yra nukreipti į išprususio požiūrio į strateginį valdymą kūrimą.

Iš šio darbo galime atskirti organizacijos projektavimo modelį, kuris turi aiškų naudingumą analizuojant ir diagnozuojant organizacijas.

Modelis rodo, kad organizacijos strategija turėtų būti paremta jos kultūra. Kultūra parodo organizacijos tapatumą ir būtent tai garantuoja, kad visų organizacijos narių įsitikinimai bus perduoti naujiems bendradarbiams.

Organizacijos nariai veikia ne tik kaip individai, bet ir kaip grupė. Jie reaguoja į formalius ir neoficialius mechanizmus, kurie turės įtakos jų elgesiui.

Dėl to susidaro organizacinis klimatas, galintis padėti pasiekti konkrečius ir organizacijos tikslus.

Strateginis valdymas taip pat turi siekti nuolatinio tobulėjimo, kuris reiškia organizacijos mokymąsi, mokant ir tobulinant visus organizacijos narius.

Organizacijos struktūros vaidmuo

Autoriai vertina, kad yra du pagrindiniai vaidmenys, kuriuos turi atlikti organizacinė struktūra:

• Remti strateginių programų įgyvendinimą.
• Palengvinti įprastą elgesį organizacijos operacinėje veikloje.

Organizacija turi sugebėti integruoti visus ją sudarančius asmenis ir pasiekti strateginę viziją, kuria jie dalijasi ir remiasi anksčiau sutartomis vertybėmis.

Norint tai pasiekti, būtina pasidalyti, įrašyti ir paskleisti viziją, kurios rezultatas bus visos organizacijos tikslų apibrėžimas.

Strateginė platforma bus priemonė, leidžianti perduoti veiksmų programas, kurios gali atsirasti dėl šios organizacijos vizijos.

Kad regėjimas būtų užfiksuotas, jame būtini du procesai:

• Tinkamas administracinių procesų (informacijos ir ryšių sistemų, žmogiškųjų išteklių valdymas, planavimas ir kt.) Valdymas.
• Tinkamas neformalių procesų supratimas ir naudojimas. Tai reiškia esamus santykius su natūraliais lyderiais, taip pat psichologinius mechanizmus, turinčius įtakos jų elgesiui, pavyzdžiui, paklusnumą, empatiją ir kt.

Tai sukurs organizacinę aplinką, kuri leis pasiekti tiek individualius, tiek kolektyvinius tikslus.

Programos

Viena iš svarbiausių šio modelio taikymo krypčių yra tai, kaip sukurti bendrą verslo organizacijos dizainą.

Kaip suprojektuoti organizaciją

Anot Haxo ir Majlufo, jei norite sukurti organizaciją, teisinga imtis šių veiksmų:

Pirmiausia reikia apibrėžti pagrindinę organizacinę struktūrą, kurią sudaro pagrindiniai organizacijos padaliniai.

Ši apibrėžta pagrindinė struktūra turi parodyti, kaip deleguojama valdžia, koks yra skyrių suskirstymas ir kaip ji yra hierarchinė

Kitas žingsnis bus padaryti daug išsamesnį organizacijos struktūros apibrėžimą. Tam pagrindinę organizacinę struktūrą, apibrėžtą pirmame žingsnyje, reikia aprėpti visa konkrečia ją sudarančia veiklos informacija.

Turi būti įtraukti tikslai, operacijų vykdymo laikas ir esami susitarimai tarp kiekvienos srities

Galiausiai reikia sukurti ir baigti apibrėžtos organizacinės struktūros ir ją lydinčių valdymo procesų palyginamąjį tyrimą: planavimo, informacijos ir komunikacijos sistemas, valdymo kontrolę, atlygio ir žmogiškųjų išteklių sistemas.

Dėl išorinių ir vidinių pokyčių reikės nuolat koreguoti šią organizacinę struktūrą, tačiau taip pat įmanoma, kad organizacija palaipsniui praras savo galimybes, todėl ją reikia periodiškai peržiūrėti.

Netinkamos organizacinės struktūros simptomai

Kitas labai svarbus šio modelio pritaikymas yra tas, kad jis leidžia mums išsiaiškinti, ar kuri nors organizacinė struktūra nėra tinkama, analizuodami tam tikrus simptomus, kurie jį atskleidžia.

„Hax“ ir „Majluf“ modelyje nurodyti simptomai yra šie:

- Labai mažai laiko skiriama strateginiam mąstymui, nes per daug laiko skiriama grynai operaciniams reikalams.

- Trūksta vadovų pareigų paaukštinimo galimybių, dėl kurių organizacijos nariai nesugeba pakelti esamos hierarchijos.

- Nepakankamas padalinių koordinavimas, o tai rodo integracijos mechanizmų gedimą.

-Konfliktiška darbo aplinka, daugiausia dėl to, kad neatsižvelgiama į tai, kad motyvavimo ir atlygio sistema turi atitikti struktūrą.

- Trūksta apibrėžimo planuojant verslą ir tam tikrų rinkų, kurios rodo, kad organizacinė struktūra neatsako į strateginę įmonės padėtį, aplaidumas.

-Mažas pelnas ir maži grąžos lūkesčiai.

-Didelis funkcijų dubliavimasis skirtingose ​​organizacijos srityse.

- Per didelis funkcijų paskirstymas viename organizacijos vienete.

Privalumas

„Hax“ ir „Majluf“ modelio dėka palengvinami tinkamų strateginių planų, atitinkančių pagrindinę įmonės strategiją, parengimas.

Modelis padeda mums atlikti bet kurios organizacijos analizę ir iš ten gauti puikią diagnozę apie jos konkrečią situaciją.

Kiti jo pranašumai:

- Leidžia metodiškai sukurti veiksmingą organizacinę struktūrą.

- Pritaiko organizacinę kultūrą kuriant funkcinę struktūrą, nedarant įtakos darbuotojams.

-Palaiko žmogaus vystymąsi, siekia tobulėti.

- atskleidžia simptomus, kurie atskleidžia netinkamą struktūrą.

-Suteikia strateginiam valdymui gana praktinę prasmę.

- sukuria labai palankų organizacinį klimatą siekiant konkrečių organizacijos tikslų.

Trūkumai

Kai kurie jo trūkumai yra šie:

- Patartina šį modelį įgyvendinti pasitelkus išorės konsultantą, kad būtų išvengta bet kokio subjektyvumo. Tai reiškia pinigų išleidimą, kurie gali būti neįtraukti į biudžetą.

- Reikia labai išsamios ir kruopščios visos organizacijos analizės, kuri gali užtrukti ilgai, kol bus nustatyti rezultatai.

- Dalyvaujantiems žmonėms gali būti labai sunku pritaikyti praktinius pakeitimus. Ne visos organizacijos nori keisti savo struktūrą dėl skirtingų priežasčių ir interesų.

Nuorodos

1. „José Antonio Sánchez Cortés“ (2018 m.). Organizacijos plėtros svarba valstybinėje aukštojo mokslo įstaigoje. 2.2.7 Analizės modeliai. „Eumed.net“ virtuali enciklopedija. Paimta iš: eumed.net.
2. „Cap Gemini Ernst & Young“ (2001). Dabartinis mąstymas apie strateginį planavimą ir įgyvendinimą - veiklos principai. Paimta iš: Operatingprincipals.com
3. Arnoldo C. Hax, Nicolás S. Majluf (1991). Strategijos koncepcija ir procesas: pragmatiškas požiūris. Prentice salė. Paimta iš: books.google.co.ve.
4. „Ximena Villalón“ (2014 m.). Arnoldo Hax ir Nicolás Majluf dalijasi savo strategijos pamokomis. Popiežiškasis Čilės katalikų universitetas. Paimta iš: uc.cl.
5. Arnoldo C. Hax, Nicolás S. Majluf (2015). Konkurencingos lyderystės strategija. Nuo vizijos iki rezultatų. „Prentice-Hall“. Paimta iš: books.google.co.ve.
6. Milagros Montell ir Joaquín Barsanti (2013). Priemonės strategijos pritaikymui verslo padaliniuose organizuotose struktūrose. „PlanUba“. Paimta iš: planuba.orientaronline.com.ar.
7. Arnoldo Haxas. Paimta iš: es.wikipedia.org.