SITUACINIS VADOVAVIMAS: MODELIS, PRANAŠUMAI, TRŪKUMAI, PAVYZDŽIAI - PSICHOLOGIJA - 2025

Situacinis vadovavimas yra vadovavimo modelis, kuris buvo sukurtas per keletą dešimtmečių Paul Hersey ir Kenneth Blanchard. Jo studijų sritis yra tai, kaip vadovo elgesys keičiasi priklausomai nuo žmonių, kuriems jis turi vadovauti, tipo ir jo išsivystymo lygio.

Viena pagrindinių šios teorijos idėjų yra ta, kad nėra vieno būdo elgtis kaip lyderiui. Priešingai, tokie elementai kaip vadovo ir jo pasekėjų padėtis ar brandos lygis lems geriausią strategiją, kurios reikia laikytis, norint efektyviai vadovauti.

Šaltinis: pixabay.com

Šiuo metu abu modelį sukūrę autoriai sukūrė savo įmonę, todėl situacijos lyderystės teorija nuėjo dviem skirtingais keliais. Šiame straipsnyje pamatysime abiejų požiūrių bendrus aspektus, taip pat pagrindinius jų pranašumus ir trūkumus.

Modelis

Situacijos lyderystės modelio pagrindas yra idėja, kad nėra vieno būdo vadovauti asmeniui ar grupei. Priešingai, atsižvelgiant į tokius veiksnius kaip pasekėjų ypatybės ar atliktinos užduoties pobūdis, kiekvienai situacijai reikės skirtingo kontrolės būdo.

Remiantis šia teorija, geras vadovas turi sugebėti pritaikyti savo elgesį ir elgesio būdą konkrečiai aplinkai, kurioje jis atsiduria. Savo tyrimuose Paulius Hersey ir Kennethas Blanchardas bandė atskirti, kurie buvo labiausiai paplitę vadovavimo tipai ir su kuria pavaldinių klase kiekvienas iš jų buvo efektyviausi.

Blanchardo ir Hersio modelis išskiria keturis lyderystės tipus, atsižvelgiant į vadovo elgesį su direktyvomis ir palaikymą, kurį jis rodo savo pavaldiniams.

Panašiai yra atskirti keturi darbuotojų „brandos lygiai“ atsižvelgiant į jų kompetenciją atlikti užduotį, kurią jie turi atlikti, taip pat į tai, kokį įsipareigojimų lygį jie nori prisiimti vykdydami įsipareigojimus ir motyvaciją juos vykdyti.

Vadovavimo tipai

Anot Blanchardo ir Hersho, vadovas turi pritaikyti savo elgesį su savo pavaldiniais daugiausia atsižvelgdamas į šių brandos lygį.

Taigi, atsižvelgiant į tai, ar jie turi būti labai direktyvūs (tai yra duoti įsakymus), ar jie turėtų parodyti paramą savo darbuotojams, ar ne, galima išskirti keturis vadovavimo lygius.

Šie keturi lygiai yra žinomi keliais skirtingais pavadinimais, tačiau labiausiai paplitę yra šie:

- Pasakyk.

- Parduoti.

- Dalyvauti.

- Delegatas.

Svarbu pažymėti, kad nė vienas iš keturių stilių nėra geresnis už kitus; priešingai, kiekvienas iš jų bus daugiau ar mažiau naudingas priklausomai nuo situacijos. Toliau pamatysime, iš ko jie susideda.

1 lygis: sakyk

1 lygis taip pat žinomas kaip „režisūra“. Tokio tipo lyderystėje vadovas turi susidurti su darbuotojais, kurie nėra kompetentingi atlikti savo užduotis ir kurie taip pat nėra motyvuoti juos atlikti gerai. Paprastai pasekėjai, su kuriais reikia dėvėti šį stilių, yra tik nauji jūsų darbe ir nepatyrę.

Kai asmuo dar neturi pakankamai patirties tinkamai atlikti savo užduotis, veiksmingiausias būdas jiems vadovauti yra duoti aiškias gaires, kuriomis jie gali vadovautis. Todėl pagrindinis dėmesys šiame lygmenyje pirmiausia skiriamas tikslams, kurių reikia pasiekti, o ne vadovo ir pavaldinio santykiams.

Šiame lygyje darbuotojas gaus iš vadovo informaciją ne tik apie savo galutinį tikslą, bet ir apie kiekvieną tarpinę užduotį, kurią jis turi atlikti.

Iššūkis nėra apkrauti asmenį duomenimis ir instrukcijomis, o padėti jam tobulėti, kad jis galėtų pasiekti tam tikrą autonomiją.

2 lygis: Parduoti

Antrasis vadovavimo lygis yra tinkamesnis, kai asmuo nori pradėti dirbti savarankiškai, tačiau dar neturi reikiamų įgūdžių, kad galėtų tai tinkamai atlikti. Tai yra, jų motyvacija yra aukšta, tačiau jų techninių žinių nepakanka.

Didžiausia problema, kurią pasekėjai patiria šioje situacijoje, yra nesaugumas. Todėl šiame lygyje vadovas turi sugebėti paaiškinti savo darbuotojui nurodymų priežastis ir atkreipti dėmesį į jo pasiūlymus, abejones ir rūpesčius.

Antrasis lygis vadinamas „pardavimu“, nes vadovas turi sugebėti įtikinti savo pavaldinius taip, kaip jis mano esant teisingu vykdydamas užduotis, be to, kad turi kvalifikaciją jas vykdyti.

Sprendimų priėmėjas vis dar yra pagrindinis vadovas; tačiau pavaldiniai gali pareikšti savo nuomonę ir pasiūlyti patobulinimus. Vadovas turėtų sugebėti juos pagirti, kai jie daro pažangą arba atranda novatorišką būdą savo užduotims atlikti.

3 lygis: dalyvaukite

Šis lygis ypač pažymimas, kai pasekėjai jau sugeba patys atlikti savo užduotis, tačiau dėl tam tikrų priežasčių praranda dalį motyvacijos.

Paprastai dėl padidėjusios atsakomybės jie gali pradėti tikėti, kad yra išnaudojami; tai padidintų jų nesaugumą ir blogesnį darbą.

Trečiojo vadovavimo lygio pagrindinis tikslas yra atkurti darbuotojų motyvaciją. Norėdami tai pasiekti, vadovas turi juos aktyviai įtraukti į komandos sprendimų priėmimo procesus. Tuo pačiu metu jūs turite juos palaikyti ir parodyti jiems tai, kas jiems sekasi, kad jie atgautų pasitikėjimą savimi.

Todėl šiame lygyje vadovas pirmiausia turi sutelkti dėmesį į savo komandos narių palaikymą, o ne duoti jiems įsakymus ar instrukcijas.

4 lygis: Delegatas

Paskutinis vadovavimo lygis yra naudingas, kai darbuotojai ne tik sugeba atlikti savo užduotis be pagalbos, bet ir yra visiškai atsidavę jiems. Todėl jiems nebereikia vadovo nurodymų ar nuolatinio jo palaikymo.

Ketvirtojo lygio vadovų iššūkis yra tas, kad jie turi mokėti pasitikėti savo pavaldiniais. Jie privalo pranešti savo viršininkams apie savo pažangą tokiu būdu, kurį jie laiko tinkamiausiu. Be to, jie gali paprašyti pagalbos tam tikru metu, kai jiems kyla klausimas, kurio jie negali išspręsti.

Privalumas

Situacijos lyderystės modelis gali būti labai naudingas daugelyje situacijų, jei jis teisingai pritaikytas. Užuot siūliusi vieną būdą vadovauti žmonių grupei, ši teorija siūlo keletą alternatyvų.

Tai leidžia vadovams geriau prisitaikyti prie esamų užduočių ir darbuotojų savybių.

Kita vertus, kai vadovas sugeba iš tikrųjų suprasti savo pavaldinius ir efektyviai nukreipti juos, jie yra linkę vystyti savo sugebėjimus atlikti savo užduotį ir motyvaciją.

Tiesą sakant, kai teisingas situacijų vadovavimas yra naudojamas, darbuotojai spontaniškai progresuoja per skirtingą brandos lygį. Tai lemia, kad po kurio laiko vadovas gali atsipalaiduoti ir perduoti didžiąją dalį užduočių savo komandai.

Trūkumai

Tačiau, kaip ir beveik visuose psichologiniuose modeliuose, situacijų lyderystės teorija taip pat turi nemažai trūkumų, dėl kurių ji netinka visoms situacijoms.

Pagrindinis šio modelio trūkumas yra tas, kad nepatyrusiam vadovui gali būti nepaprastai sunku suprasti, kokį brandą turi kiekvienas jo darbuotojas.

Todėl, kol įgysite daugiau patirties dirbdami su komandomis, gali būti naudingiau turėti unikalų vaidmenų modelį, kurio reikia laikytis jūsų santykiuose su komandomis.

Kita vertus, vadovaudamasis situacijos lyderystės modeliu, vadovas būtinai turės skirtingai elgtis su kiekvienu iš savo pavaldinių.

Tai reiškia, kad kai kuriems darbuotojams bus suteikta beveik visiška laisvė, kitiems - praktiškai visos užduotys.

Tai gali sukelti pasipiktinimą darbuotojams, kurie kartais gali jaustis kaip su jais elgiamasi nesąžiningai. Kito vadovavimo modelio, kuriame siūloma vienodai elgtis su visais pavaldiniais, šio trūkumo nėra.

Pavyzdys

Toliau pamatysime pavaldinio evoliuciją per keturis brandos lygius ir savo viršininko elgesio su juo pasikeitimą.

1 lygis

A. ką tik atvyko į savo naują įmonę ir dar nežino, kaip atlikti savo užduotis. Jūs jaučiatės gana nesaugūs dėl savo naujos pareigos; todėl jo viršininkas nusprendžia kiekvieną dieną pateikti jam sąrašą visko, ką jis turi padaryti, per daug neatsižvelgdamas į jo nuomonę.

2 lygis

Po kelių mėnesių, eidamas naujas pareigas, A. jaučiasi daug labiau pasitikintis savimi atlikdamas užduotis, tačiau vis tiek daro nemažai klaidų. Tačiau jis yra šiek tiek pavargęs nuo to, kad neturi jokios nepriklausomybės, ir nori pradėti suprasti, kodėl jam liepta.

Jo viršininkas, aptikęs pasikeitimą, pradeda aiškinti daugelį priimamų sprendimų, tačiau ir toliau duoda jam nurodymus, kurių A. turi laikytis.

3 lygis

Po kurio laiko A. beveik puikiai supranta savo pareigas ir geriausią būdą atlikti savo pareigas. Tačiau jis jaučiasi demotyvuotas, nes dar nepasiekė norimos laisvės ir mano, kad vyresnieji juo nepasitiki.

A. viršininkas tai supranta ir pradeda duoti mažiau konkrečių nurodymų bei suteikia daugiau laisvės priimti sprendimus. Tuo pačiu metu tai glumina jį, kai jis daro ką nors ypač gerai, ir padeda, kai kyla problemų, kurių jis negali išspręsti. Po truputį A. atgauna motyvaciją ir dar labiau tobulėja.

4 lygis

A. yra pasiekęs tašką, kur sugeba beveik nepriekaištingai atlikti savo užduotis, taip pat jaučiasi jose kaip ekspertas ir nori jas atlikti kuo geriau.

Tavo viršininkas sunkiai įsikiša į tavo darbą; tai jums padeda tik tada, kai A. nori užduoti jums konkretų klausimą, taip pat paaiškina bendruosius tikslus, į kuriuos turite sutelkti dėmesį.

Nuorodos

1. „Situacijos lyderystės modelis (SML)“, esantis: „Hero hero“. Gauta: 2018 m. Lapkričio 27 d. Iš „Tools Hero“: toolshero.com.
2. „Situacinis lyderystė - prasmė ir koncepcija“ Vadybos studijų vadove. Gauta: 2018 m. Lapkričio 27 d. Iš vadybos studijų vadovo: managementmentstudyguide.com.
3. Kas yra lyderystė situacijose? Kaip lankstumas lemia sėkmę “Šv. Tomo universitete. Gauta: 2018 m. Lapkričio 27 d. Iš Šv. Tomo universiteto: online.stu.edu.
4. „Situacijos lyderystės teorija“, parašyta: „Very Well Mind“. Gauta: 2018 m. Lapkričio 27 d. Iš „Very Well Mind“: labaiwellmind.com.
5. „Situacijos lyderystės teorija“: Vikipedijoje. Gauta: 2018 m. Lapkričio 27 d. Iš Vikipedijos: en.wikipedia.org.